第四节 趋之以势，度之以量

    第四节
    趋之以势，度之以量
    宏观经济是从宏观层面研究经济，因此它的出发点是宏观视角的一些量化指标，如国民经济总量［国民生产总值（GNP）、GDP、国民收入（NI）、个人可支配收入（DPI）等］和一些经济指数［人类发展指数（HDI）、社会发展指数（SPI）、消费者物价指数（CPI）、国民幸福指数（GNH）等］。与微观经济不同，宏观经济不针对单个经济单位的经济活动，不再以价格和市场信号为诱导调整企业竞争关系与平衡，而是进行宏观调节和控制，使社会经济运行的数据和指标满足国家的全局利益。
    关于宏观管理工作，其运营的方法一般与微观有所不同，宏观多用定性，少用定量，这是因为如果按微观的方法解决宏观问题，需要的数据太多，成本太高，过于理想化。但是如果失去微观数据的支撑，定性分析与决策难免有主观性，这也会带来风险。如何解决这一矛盾？根本的方法还是要循序渐进地追求定性与定量的统一。
    首先，趋之以势，领导首先要重视。
    宏观经济数据对宏观经济调控有重要的分析和参考作用，因此数据的准确性非常重要，错误的数据可能导致错误的决策。然而，由于数据统计存在一定的难度，或者迫于政绩考核的压力，经济数据不准和掺假是比较常见的现象。在企业也是一样，企业通常需要通过一些数据进行考核，然而数据统计可能掺假或者失真，给企业的管理和经营决策带来一定的难度。华为如何对待这样的问题？
    2018年初的一天，华为公司发出内部电邮通知《对经营管理不善领导责任人的问责通报》。通报显示，因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”，华为公司对主要责任领导问责。这可能是任正非仅有的一次自罚，但背后的原因竟然是有一些代表处虚增订货，经营数据造假。为什么别人数据造假，任正非却要自罚？因为数据这种事，领导不认真看，造假行为就根治不了，在这一点上任正非非常清醒，自罚本质上是提醒各位高管：数据质量从领导做起。
    作为一个具有一定规模的企业，领导层不可能事必躬亲地参与每一项业务，领导层也要像政府决策者那样通过宏观管理的方法驱动企业的运营。如何才能驱动？这不是靠下属员工自知自觉就可以的，而是领导者首先要身体力行，驱之以势。势，是高高在上积蓄的力量，犹如随时可以倾泻而下的洪水。领导要让下属知道，对于他们提供的数据，领导是明察秋毫的，那么他们就不会造假，不会糊弄。如果下属提供的数据领导都不看，那么首先的问题是领导不作为，自然就没有驱动力。
    领导看数据不是一件很容易的事吗？是的，但问题是现实中人们的习惯难以改变。数据不是天然就有的，建立提供数据的系统体系需要一个周期，在这个周期中，业务就已经开展了，这时候没有数据的支撑，人们凭记忆、凭感觉、凭经验也能完成业务活动，并且久而久之形成习惯。这种习惯会成为人们继续学习新生事物的阻碍，即使有了更好的工具，人们也懒得再花时间学习使用。华为在实施营销体系的LTC流程项目后，配套也上线了IT系统，可以提供各类销售报表，但是大多数代表处的销售管理团队并不使用，而是沿用原来的销售会议形式，面对面地与销售人员交流销售情况和数据。因为每个销售人员对自己的销售数据了然于胸，张口即来，管理者听他们汇报极为爽快，完全不用辛苦自己在一个陌生的系统和一堆陌生的报表中寻找所需要的信息。如果真的这样下去，新流程和新系统的意义何在？华为公司使出最“粗暴”的一招：僵化执行，考核各个代表处销售会议上领导有没有用“报表”开会。考核的内容也不是报表怎样、数据怎样、业绩怎样，就记录有没有用“报表”开会这件事，由秘书上传这一记录。实践的结果是：代表处销售领导被这么一逼，逐渐改变了习惯，也发现了多用报表的好处，而最为重要的意义在于，这使每一个管理者和员工深刻体会到LTC变革带来的效率和回报，公司在这项变革上的投入是非常值得的。
    其次，度之以量，紧密依靠信息技术。
    我们日常工作中既要有定性分析，也要有定量分析。定性分析是对事物进行质的方面的分析，运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对获得的各种材料进行思维加工，从而去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，达到认识事物本质、揭示内在规律的目的。定量分析是对现象的数量特征、数量关系与数量变化的分析，例如，通过财务报表和经营报告对公司的状况和趋势做出判断。定量分析科学、准确，但不能解决发展中的所有问题，或者解决复杂问题的成本过高，所以在很多情况下，人们需要依靠直觉和经验进行定性分析，不能就此把定性分析与定量分析截然划分开来。事实上，定性分析与定量分析相辅相成，定性是定量的依据，定量是定性的具体化，把二者结合起来灵活运用，才能取得最佳效果。
    定性分析与定量分析虽然应当结合使用，但并非固定不变。业务开展之初，缺乏定量分析的条件，因此定性的成分大一些，此时的公司治理更多地表现为“人治”。但随着时间的推移，很多经验可以固化，很多规则可以总结，这时候就应当走向“法治”的道路。好的管理就是不断地探索建立制度，通过“法治”而不是“人治”来管理企业，依靠定性的“人治”管理企业，就会因为思想、标准、方法的不统一而相互抵消作用力，使企业内耗成本过高，影响企业的壮大。任正非说：“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对结果的不确定性。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。”
    建立规则，通过制度来进行管理，就离不开量化管理。“度”者，法治也，核心是依靠规则，而规则就是按确定的条件进行判断和选择，其依据就是“量”，没有量化，就会模棱两可，人们无从判断和选择。所以，用规则管理企业，背后深层的含义就是要建立一个可以量化的管理体系，这个体系就是建立在信息技术支撑下的现代化企业。
    建立在信息技术基础之上的企业会展现出无比高超的效率，比如用机器代替人工的现代化工厂。人们的日常管理工作也可以越来越多地被信息技术替代，只要我们的管理基于数据，只要这些数据能够被正确采集，我们就可以基于这些数据产生判定标准，而不必依靠人的主观判断，这时候企业的运作效率何其之高！而人从繁杂的、重复的、低增值的工作中解放出来，就可以投入精力于创造性的工作，企业的创造力何其之强！这就是华为管理的梦想。
    华为的变革起源于这个梦想。早在1998年8月，华为与IBM进行了第一项合作，正式启动了流程及IT策略与规划项目，主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3~5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个子项目组成。从这些规划的项目看，很多是瞄准IT建设，旨在提高效率而设定的，但实施的方法不是直接买一套IT系统就了事，而是先建立业务规则。这些业务规则一梳理就是20年，在研发、供应链、战略、营销等各领域依次进行了大刀阔斧的变革。可以说，华为的变革已经让人敬仰不已，但实际上华为只走了半程路，后半程将聚焦于信息化程度更高的企业管理模式，以业务规则的科学性和合理性带动信息技术在数据架构、应用架构和技术架构向最先进的方向发展。
    如今，华为在很多领域的IT应用已经非常先进。以财务管理为例，华为目前的业务遍及170多个国家和地区，从企业客户到零售客户全面覆盖，经营活动24小时在全球范围内连续运转，而整个公司的财务要统一管理，其难度可想而知。尽管如此，在流程和IT系统的支撑下，华为公司能够做到3天出月度财务报告初稿，5天出月度财务报告终稿，11天出年度财务报告初稿，30天内出年度财务报告终稿。这得益于华为有一套全球结账管理监控系统，这个系统是华为全球结账工作的指挥控制中枢，每个月，横跨5个时区的7个共享中心都要接受这里的指挥调度，给华为在全球的数百家子公司“算总账”。通过交易核算自动化、ERP（企业资源计划）优化、数据调度优化、数据质量监控以及对数据分析平台性能的提升，华为实现了全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理。
    趋之以势，度之以量，最终的结果是达到宏观与微观的融合，即宏观管理与微观管理不再是难以融合的两张皮，而是血肉相连的统一体。科技进步正创造着条件，只要全社会坚持不懈地推进科技应用，经济决策将越来越科学，宏观经济学将会与微观经济学很好地融合。这必将是一种趋势，我们从华为的成功中可以看到这一点。喜欢华为经济学请大家收藏：(663d.com)华为经济学六六闪读更新速度最快。到六六闪读（www.663d.com）
    看剑来