前言

    前言
    企业管理咨询这个行业曾经有这么一个阶段，大量从业人员出自IBM，他们传播的管理方法有一个特点：非常注重实践。这源自20世纪90年代初，IBM的郭士纳对IBM进行的一次变革。时逢IBM面临一场危机，多年的发展已使这家公司成为知名的国际化大公司，但它也到了一个瓶颈期，因沉重的大企业病而濒临倒闭。郭士纳接任CEO（首席执行官）后，一改常见的分拆公司、化整为零、去除臃肿、激发活力的做法，他继续保持一个大企业的运作，继续发挥大公司的资源集约化效应，更好地为社会服务。但是，如何让“庞大的大象”也能跳舞？非科技行业出身的郭士纳领导这样一个企业显然是异常艰巨的。但出人意料的是，他采用了一种与众不同的方式：以客户为中心，建立流程型组织，使得每一个员工的工作在客户需求和流程的传导下被驱动起来，而不是仅仅围绕“领导”这个核心来运作。
    这种方式给员工提出了很高的要求：不仅要自己找粮食，还要靠自己解决问题。当然，员工个人能力是有限的，需要结成一个个团队，这些团队往往有一定的专业或职能，团队成员遇到问题相互讨论，共同寻找解决方案。在这个过程中，各个团队免不了要寻求各种管理方法，但那些出自理论或书本的方法并不能完全付诸实践，因为有些是理论推演，有些是它山之石，有的残缺不全，有的过于完美，IBM的团队需要去伪存真，不断打磨，才能付诸行动，例如现在大名鼎鼎的IPD（集成产品开发）、BLM（业务领导力模型）这些方法，都是这些团队打磨的结果。
    由于IBM转型成功，其一系列管理方法也开始引人注目，一些曾经在IBM工作过的管理者出来从事管理咨询工作，向其他企业传播管理方法。他们与那些知名咨询公司的顾问有一种明显的区别：他们一般都不会太深入地从源头讲解一套方法的原理，没有那种理论功底，而是直截了当地告诉别人解决问题的套路，即IBM是怎么做的、如何成功的。这种方法如同通俗小说，比起枯燥的教科书，它显然更能吸引人，所以他们做得风生水起。
    但是，这些IBM顾问并没有培养出多少优秀的企业，只有一个例外：华为。华为之所以得到真传，是因为任正非不惜血本地投入，他们进行每一个变革项目都要聘请数十位IBM本土顾问参与，相当于是把IBM的那些团队搬到中国来工作，这恐怕是咨询史上绝无仅有的案例。由于这种团队性的整体工作，IBM不仅是在教华为管理方法本身，也在教华为管理运作（即管理创新）的方法，而后者比前者更重要，是一个企业应该学习的真本领。
    如今管理咨询进入新的一轮发展阶段，IBM的顾问逐渐在业界消失，华为背景的顾问登上了舞台，因为华为近些年的管理创新比IBM走得更远了。但是，“新生代”顾问是否也会像当年的IBM顾问一样，空有一身武艺而培养不出优秀的企业？是否每一个企业都必须像华为那样整体搬迁一个团队，付出巨大的代价呢？
    回顾IBM顾问的做法，它有进步的一面，因为IBM顾问更注重实践，更接地气；它也有不足的一面，过于讲究实践，会使得管理方法越来越繁杂化、技能化，没有理论归纳。局部看是好方法，整体看就未必。管理学本来就有一个短板，即管理学基本上是一个由经验归纳出来的学科，缺乏一条主线，就像有很多颗珍珠，但没有一条穿起来的线，就不能成为一条漂亮的项链。所以，我们当前不仅需要总结那些新的“珍珠”，也要研究那条串起来的“线”。
    这时笔者想到了经济学。经济学比管理学的体系脉络更清晰，它从几个基本原理出发，如边际效益、供需均衡、市场货币等，通过演绎就能推导出各种经济现象以及对应的策略，那么是否可以用经济学的这些原理把管理学串起来呢？我认为一定是可以的。
    首先，企业经营本身就是一种经济活动。我们做的任何一项商业决策，背后都有经济逻辑，只是我们做决策时不一定会去套用。我们不去套用是因为我们把经济学看成宏观层面的应用，那是政府关心的，普通企业和个人只需要关注“经济气候”即可。但实际上，现在企业越做越大，问题主要集中在大企业病上，比起精益生产之类的管理方法，宏观治理的方法更加缺乏，那为何不把大企业当作一个小国家进行治理呢？企业大了，就要平台化，领导不能一管到底，得用一些方法进行调节，这和治国很相似。过去我们说“治大国若烹小鲜”，说的是二者的道理是相通的。那么，当把目标定为公司治理时，我们能不能反过来看一下，“烹小鲜”是否和“治大国”也是相通的呢？
    其次，华为的诸多管理方法提供了依据。华为多年来在IBM顾问的指导下，建立了流程型组织，公司主要通过“法治”来进行治理，管理者与员工之间并非那种靠绝对指挥来运转的关系，因此公司如同一个社会，员工来到这个企业只是找到一个工作的平台，与公司共存。对于员工来讲，公司希望他们“当雷锋”，保持艰苦奋斗，多奉献，但公司又制定了“不让雷锋吃亏”的政策，最终的利益还是落到了每个人身上，如果更多的付出不能带来更多的回报，奋斗精神是不能长久的。所以，华为不是一个光靠口号和精神力量来运作的企业，而是一个典型的围绕经济规律办事的企业。
    最后，从经济学角度研究华为乃至管理学，意义重大。之前有学者尝试研究企业经济学，把微观经济学中的厂商理论和需求理论，同管理学和市场营销学等密切地结合起来，其本质还是侧重管理学，并且只涉及经济学的一个部分。我们需要全面地通过经济学原理研究企业管理，这样才能真正地、系统地将管理学和经济学联系起来。这样做很重要的意义是为企业家学习华为建立桥梁。广大企业家多少还是懂一些经济学的，但他们对华为的背景、文化、业务、语境等都不熟悉，直接去学华为是有一定的困难的，容易理解不充分，甚至产生误区，这会浪费很多精力，让广大企业家走很多弯路。出于这一原因，我觉得有必要用写书的方式进行一次系统的梳理，把“华为经济学”呈现给感兴趣的读者。喜欢华为经济学请大家收藏：(663d.com)华为经济学六六闪读更新速度最快。到六六闪读（www.663d.com）
    看剑来